Ứng dụng kết quả Đánh_giá_hiệu

Ứng dụng kết quả Đánh_giá_hiệu_suất

Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức").[12] Các lý do cơ bản khác bao gồm "làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo "các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân", như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý " [12] và trong quản lý tiền lương và tiền lương.[1] Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân "những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết".[4] Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.[16] PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.[4]

Lợi ích tiềm năng

Có một số lợi ích tiềm năng của quản lý hiệu suất tổ chức thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức (PAs). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của các tổ chức.[17] Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức.[16] Một cách là PA thường có thể dẫn đến việc cung cấp cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất công việc của họ.[13] Từ điều này có thể sinh ra một số lợi ích tiềm năng như từng người lao động trở nên năng suất hơn.[18]

Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:

Tạo thuận lợi cho giao tiếp: giao tiếp trong các tổ chức được coi là một chức năng thiết yếu của động lực của người lao động.[13] Nó đã được đề xuất rằng phản hồi từ PA hỗ trợ trong việc giảm thiểu nhận thức của nhân viên về sự không chắc chắn.[16] Về cơ bản, thông tin phản hồi và giao tiếp quản lý-nhân viên có thể phục vụ như một hướng dẫn trong hiệu suất công việc.[13]
Tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua việc thúc đẩy niềm tin: hành vi, suy nghĩ và/hoặc các vấn đề có thể khiến nhân viên mất tập trung vào công việc và vấn đề niềm tin có thể là một trong những yếu tố gây mất tập trung này.[19] Các yếu tố như vậy tiêu thụ năng lượng tâm lý có thể làm giảm hiệu suất công việc và khiến người lao động đánh mất mục tiêu của tổ chức.[13] Các PA được xây dựng và sử dụng đúng cách có khả năng hạ thấp các yếu tố gây mất tập trung và khuyến khích sự tin tưởng trong tổ chức.[20]
Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn: các tổ chức thấy hiệu quả để phù hợp với mục tiêu và hiệu suất của từng công nhân với mục tiêu của tổ chức.[13] PA cung cấp chỗ để thảo luận trong sự hợp tác của các mục tiêu cá nhân và tổ chức này.[21] Sự hợp tác cũng có thể thuận lợi bằng cách dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên và sự hài lòng về kết quả thẩm định.[22]
Cải thiện hiệu suất: PA được xây dựng tốt có thể là công cụ có giá trị để giao tiếp với nhân viên liên quan đến hiệu suất công việc của họ phù hợp với kỳ vọng của tổ chức.[16] "Ở cấp độ tổ chức, nhiều nghiên cứu đã báo cáo mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM)" [13] và cải thiện hiệu suất ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức.
Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là những thành phần quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các sáng kiến chiến lược.[13][23] Người ta đã lập luận rằng để các PA thực sự có hiệu quả, các cơ hội sau thẩm định để đào tạo và phát triển trong các lĩnh vực có vấn đề, như được xác định bởi thẩm định, phải được cung cấp.[24] PA đặc biệt có thể là công cụ để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên mới.[7] Cuối cùng, PA có thể giúp thiết lập và giám sát các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.[16]

Biến chứng tiềm ẩn

Mặc dù tất cả các lợi thế tiềm năng của đánh giá hiệu suất chính thức (PA), cũng có những nhược điểm tiềm năng. Nó đã được lưu ý rằng việc xác định mối quan hệ giữa hiệu suất công việc cá nhân và hiệu suất tổ chức có thể là một nhiệm vụ khó khăn.[23]< Nói chung, có hai vấn đề bao quát từ đó một số biến chứng sinh ra. Một trong những vấn đề với PA chính thức là có thể có tác động bất lợi đến (các) tổ chức có liên quan nếu việc đánh giá không được sử dụng một cách thích hợp. Vấn đề thứ hai với các PA chính thức là chúng có thể không hiệu quả nếu hệ thống PA không tương ứng với văn hóa tổ chức và hệ thống.[13]

Các biến chứng xuất phát từ đây là:

Bất lợi cho cải tiến chất lượng: đã có đề xuất rằng việc sử dụng các hệ thống PA trong các tổ chức ảnh hưởng xấu đến các tổ chức theo đuổi hiệu suất chất lượng.[25] Một số học giả và học viên tin rằng việc sử dụng PA là không cần thiết nếu có sự quản lý chất lượng toàn diện.[21]
Đánh giá chủ quan: Sự chủ quan liên quan đến đánh giá dựa trên những ấn tượng và ý kiến chủ quan của người giám sát, có thể được thể hiện thông qua việc sử dụng các biện pháp thực hiện chủ quan, ví dụ như tính linh hoạt của các biện pháp thực hiện khách quan, hoặc điều chỉnh bài trừ dựa trên các yếu tố khác với các biện pháp thực hiện được chỉ định.[26] Đánh giá hiệu suất truyền thống thường dựa trên nhận thức của người quản lý hoặc người giám sát về hiệu suất của nhân viên và nhân viên được đánh giá chủ quan thay vì khách quan. Do đó, đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố phi hiệu suất như 'khả năng thích ứng' của nhân viên, định kiến cá nhân, dễ quản lý và/hoặc những sai lầm hoặc thành công trước đó. Thay vào đó, các đánh giá nên dựa trên các hành vi và kết quả có thể đo lường được hỗ trợ dữ liệu trong phạm vi kiểm soát của người thực hiện.[27]
Nhận thức tiêu cực: "Khá thường xuyên, các cá nhân có nhận thức tiêu cực về PA".[17] Nhận và/hoặc dự đoán nhận PA có thể không thoải mái và đau khổ[16] và có khả năng gây ra "căng thẳng giữa người giám sát và cấp dưới".[18] Nếu người được thẩm định không tin tưởng chủ nhân của họ, thẩm định viên hoặc tin rằng họ sẽ được hưởng lợi từ quy trình, nó có thể trở thành một bài tập "đánh dấu vào hộp".[28]
Lỗi: Đánh giá hiệu suất phải cung cấp xếp hạng chính xác và phù hợp về hiệu suất của nhân viên so với tiêu chí / mục tiêu được thiết lập trước (nghĩa là kỳ vọng của tổ chức).[29] Tuy nhiên, các giám sát viên đôi khi sẽ đánh giá nhân viên thuận lợi hơn so với hiệu suất thực sự của họ để làm hài lòng nhân viên và tránh xung đột.[13] "Xếp hạng thổi phồng là một sai lầm phổ biến liên quan đến "PA chính thức.[30]
Các vấn đề pháp lý: khi các PA không được thực hiện một cách thích hợp, các vấn đề pháp lý có thể khiến tổ chức gặp rủi ro.[18] PA được sử dụng trong các chương trình kỷ luật tổ chức[16] cũng như cho các quyết định quảng cáo trong tổ chức.[13] Việc áp dụng và sử dụng PA không đúng cách có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và dẫn đến hành động pháp lý chống lại tổ chức.
Mục tiêu hiệu suất: mục tiêu hiệu suất và hệ thống PA thường được sử dụng trong liên kết. Các kết quả tiêu cực liên quan đến các tổ chức có thể dẫn đến khi các mục tiêu bị thách thức quá mức hoặc quá tập trung đến mức ảnh hưởng đến đạo đức, yêu cầu pháp lý hoặc chất lượng.[31] Hơn nữa, các mục tiêu hiệu suất đầy thách thức có thể cản trở nhân viên Khả năng thu nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết.[19] Đặc biệt là trong giai đoạn đầu đào tạo, sẽ có ích hơn khi hướng dẫn nhân viên về mục tiêu kết quả hơn là mục tiêu hiệu suất.[13]
Trả lương bằng khen hoặc trả dựa trên hiệu suất: một số nhà nghiên cứu cho rằng thâm hụt tiền công và lương dựa trên hiệu suất có liên quan đến các vấn đề cơ bản xuất phát từ hệ thống PA.[24]

Cải tiến

Mặc dù việc đánh giá hiệu suất có thể dễ dàng bị sai lệch, nhưng có một số bước nhất định có thể được thực hiện để cải thiện các đánh giá và giảm biên độ lỗi thông qua các bước sau:

Đào tạo - Tạo ra nhận thức và sự chấp nhận ở những người tiến hành đánh giá rằng trong một nhóm công nhân, họ sẽ tìm thấy một loạt các khác biệt về kỹ năng và khả năng.

Cung cấp phản hồi cho những người xếp loại - Những người đánh giá được đào tạo cung cấp cho những người quản lý đã đánh giá cấp dưới của họ bằng phản hồi, bao gồm thông tin về xếp hạng từ những người quản lý khác. Điều này làm giảm lỗi khoan hồng.

Sự tham gia của cấp dưới - Bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá, có sự đối ứng của người giám sát nhân viên trong cuộc thảo luận về bất kỳ sự khác biệt nào giữa xếp hạng bản thân và xếp hạng giám sát, do đó, làm tăng sự hài lòng và động lực của công việc.[32]

Sự đối lập

Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý.

Công đoàn

Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.[33][34][35]

Quản lý

Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.

Một số nhà quản lý có thể không thích đóng vai trò thẩm phán và chịu trách nhiệm cho tương lai của cấp dưới của họ.
Họ có thể không thoải mái về việc cung cấp phản hồi tiêu cực cho nhân viên.
Xu hướng này có thể khiến họ thổi phồng đánh giá về hiệu suất công việc của người lao động, đưa ra xếp hạng cao hơn xứng đáng.